Los directivos nos referimos a contenidos distintos cuando usamos un concepto, término o frase. El problema de esta práctica es que produce divergencias o desviaciones en la ejecución. Nos saturamos de acciones contradictorias que empañan el desempeño de la organización o de los proyectos.
Las conversaciones y discusiones entre directivos operan bajo el supuesto de que nuestros interlocutores coinciden en lo que significa «océano azul», «modelo de negocio», «innovación», «diferenciación», «posicionamiento», «transformación digital», «analítica», «optimización», «eficiencia operativa», «experiencia de cliente», «calidad», «rentabilidad»… «éxito»… sin que se haya establecido previamente en el equipo directivo un marco de referencia común frente al concepto que permita orientar y demarcar las acciones. Se da por sentado que «tengo claro lo que digo (y lo que me dicen) y que el otro entiende de qué le estoy hablando cuando utilizo estas palabras»
Es importante mencionar que, no necesariamente, quien menciona el concepto tiene certeza sobre su contenido, así lo exprese con mucha seguridad y auto-confianza. Esto es algo que, en el mundo directivo, es muy común: activar en su equipo un concepto respecto del cual no tiene claro su contenido. Y, para agravar esas circunstancias, cuando surgen dudas en sus interlocutores, estos prefieren guardar silencio para no «ser agresivos con su jefe por preguntar» o, lo que es peor, para evitar una mala imagen ante sus subordinados y pares… «¿Cómo voy a preguntar qué es eso si es tan obvio? ¿Cómo voy a dar a entender en mi equipo que no sé algo que es tan común en el mundo de los negocios?»
En esta línea está el ejemplo del concepto de «calidad en el servicio» (entre otros tantos que pueden traerse a colación). Haga el ejercicio de preguntar a varios de sus directivos de su empresa qué significa ese concepto y, seguramente, encontrará perspectivas distintas, incluso contrastantes y opuestas. En estos casos, es claro, como diagnóstico, el dictamen es que no se ha desarrollado un marco de referencia común para dar un contenido convergente y concreto respecto de los conceptos en uso. Esto impulsa acciones divergentes de bajo desempeño y la ejecución se plaga de errores y de desviaciones.
Las prácticas directivas están condicionadas por los contenidos y las lógicas de acción derivadas de los conceptos. Por este motivo no es una pérdida de tiempo dedicar esfuerzo y tiempo a consensuar al interior del equipo qué significan las palabras o frases utilizadas en las discusiones y en las decisiones, incluso para adaptarlas a las circunstancias propias de la empresa, y no sólo para hablar un mismo idioma, sino también para asegurarse de que se habla de lo mismo: «Coincidimos en lo que entendemos por innovación, modelo de negocio, océano azul, posicionamiento… y en las mezclas que hacemos entre ellos». Esta plataforma común cataliza la ejecución confluente y evita cortos circuitos en la comunicación, así como las atribuciones posteriores de culpas recíprocas cuando las cosas salen mal y, lo que es peor, los juicios injustos a posteriori respecto de quienes implementan las decisiones. «Es un error de ejecución», se suele decir desde la alta dirección, pues no se aceptan los desaciertos de planeación. Los malos resultados se atribuyen a quienes ejecutan, es decir, a la gerencia media.
La conclusión es que, cuando no definimos el terreno común para cada uno los contenidos de las palabras que utilizamos, aumentamos la probabilidad de ejecuciones de bajo desempeño. Por tanto, asegúrese de tomar decisiones usando palabras que son entendidas de la misma manera en su equipo. Esto es importante para evitar la divergencia conceptual que lleva a la mala ejecución. Es un reto de la alta dirección y no de la gerencia media. La ambigüedad es una aliada de la creatividad y el empoderamiento, pero, al mismo tiempo, y esta es la paradoja, es una enemiga de la precisión y consistencia en la ejecución. Al no definir ese terreno común para los contenidos de los términos, se aumenta la desviación de las decisiones y en los comportamientos en el equipo. Tenga en cuenta esto para el trabajo de su junta directiva y de su comité de dirección. Asegúrese que todos se refieren al mismo contenido del concepto cuando lo utilizan al momento de tomar decisiones.
De otro lado, existen prácticas o rutinas que no se sabe por qué operan; nadie las cuestiona o incluso se dice: «si están allí es por algo», no se indaga por su origen. La práctica directiva de la genealogía de las decisiones» (ir a la génesis) ayuda a comprender su «por qué» y «para qué». Además, apoya el perfeccionamiento de una habilidad directiva fundamental: el pensamiento crítico. Entender cuándo, cómo y en qué circunstancias se inició una rutina o práctica ayuda a catalizar los cambios y a romper las fricciones que evitan los cuestionamientos al statu quo. ¿Cuál fue el contexto en el que se tomó esta decisión? ¿Qué problema se estaba resolviendo? ¿Qué criterios y supuestos se tuvieron en cuenta? ¿Qué conceptos o lógicas influyeron en la decisión? ¿Quién tomó la decisión y para qué? ¿Qué objetivos perseguía?
Para esto también se puede utilizar el esquema «¿qué tal si?» o «¿qué pasaría si?» para la redefinición de los conceptos que permiten activar cambios. Por ejemplo: ¿Qué pasaría si incorporamos la modalidad «pague en la medida que lo use» al modelo de ingresos de los gimnasios? Su modelo de negocio parte de suscripciones periódicas. Los incumbentes en esta categoría tienen una estructura de costos, así como unos supuestos validados acerca de cómo funcionan con éxito y cómo ser rentable («conocimiento pegajoso»), que restringen los cambios, incluso los incrementales. Un nuevo entrante, sin los «mantras» de la sabiduría convencional del sector, podría desafiarlos ofreciendo suscripciones con descargas por la utilización en horas o minutos; deja de cobrar por la disponibilidad y cambia al cobro por el uso efectivo del tiempo. «Ya no es negocio», dirían los incumbentes. Y tienen razón cuando porque piensan desde la lógica de su modelo tradicional, desde los contenidos que han decantado vía la experiencia. Pero los factores o inductores que han llevado a una empresa al éxito son los mismos que la podrían hacer fracasar en el futuro. Y este proceso de cambio inicia por cuestionar los contenidos que hemos construido para los conceptos en uso.
Cuestione los supuestos y conceptos compartidos que han impulsado el éxito en su categoría, industria o sector. Para catalizar el cambio indague por la genealogía (origen racional y emocional) de las decisiones pasadas; aplique analogías y formule preguntas de posibilidad del estilo «¿qué pasaría si? ¿Qué tal si?» que le permitan imaginar nuevas posibilidades para su negocio y «cuestionarse a sí mismo». Active el cambio dando un nuevo contenido, un nuevo significado a las palabras, términos y que utiliza en su organización.
Y recuerde… para disminuir el riesgo de la mala ejecución, apóyese en la convergencia conceptual.
